开封【善读书院】读：“发挥教练式领导力7个关键问题：答案藏在好问题里！”

领导者不再是“答案之源”，而是“思考之源”

在传统观念中，领导往往意味着命令和控制。许多志愿服务组织管理者发现自己难以从微观管理中抽身，他们习惯于亲力亲为，解决下属的所有问题。这种心态的根源，在于对失去控制的担忧，以及对成员自主性的不信任。

优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人。

教练式领导力的两个重要特点就是：成就下属、激发潜能。这是与传统领导的区别所在。

过去，成员也很听话，跟着管理者走。但这也导致很多曾经有想法的下属，逐渐失去自我意识和自驱力。而现在，随着越来越多新生代成员进入志愿服务组织，传统的领导方式已逐渐失效。

年轻人有着更多的自主意识，不像以前的成员遵循上面的指示，他们有自己的想法，希望得到尊重和认可。用传统的管理手段，命令和控制，只会激起他们的逆反心理。志愿服务组织管理者该如何带动这样的人？

答案就是调动、成全他们的自我意识。根据他们的优势和特点，去安排和分配工作。

当志愿服务组织管理者把自己想象成一支球队的教练。用“教练”的思维，去对待成员，让他们在“球队”的不同位置，发挥自己角色时，就会收获意想不到的效果。

管理者不再是高高在上的命令者，更是引领者和培育者；而成员也不再是单纯的执行者，而是组织发展的共同参与者。

这就是教练式领导与传统式领导的差异。教练式领导不再强调自己作为管理者的威严，而强调人人平等的环境，激发成员内驱力，提高自我管理水平。

从众多知名志愿服务组织，到活跃在基层的各类公益团队，几乎所有卓有成效的志愿服务组织的共同点都在于：管理者不再是“答案之源”，而是“思考之源”。例如，像致力于环保公益的“绿色先锋”志愿服务组织负责人李华，他就深谙此道，积极践行教练式领导，让组织不断发展壮大。

发挥教练式领导的七个关键问题

《教练的习惯》中有一句极具力量的话：“说得更少一些，问得更多一些；做得更少一些，让别人做得更多一些。”这也正是教练式领导的精髓：用提问代替说教，用启发代替命令。

真正的改变，从觉察开始；而觉察通常始于一个好问题。当他人在回答问题的过程中，不是为了“说一个答案”，而是重新评估事实、选择、影响等，从而不断逼近核心和本质。

在《教练的习惯》一书，作者将教练的核心精髓，浓缩成了7个问题，让任何一次对话，哪怕短短十分钟，都能变成一次高效的“微教练”（Micro - coaching）。

开启对话：“你现在在想什么？” What's on your mind？

许多管理者开场时，会进入“还是让我来问问题吧”的状态，但成员的头脑往往忙乱而飘散，想的事情很多。

而当管理者开场问一句：“你现在在想什么？”事情就会立刻不同。它开放、直接、不带评判，邀请对方分享任何事，无论是棘手的项目、人际关系的困扰，还是一个模糊的想法。不问“你有什么问题？”，避免预设负面，同时也向对方传递了一种信号：“我关心你的思考，你是对话的主体。”

这是一个完美的开场。它能以开放、安全的方式切入正题，了解对方当下的核心关注点，节省了大量寒暄铺垫的时间。当管理者知道成员心里最在意的是什么，才能真正走进问题内部，而不是停留在表象。

探索深度：“除此之外呢？” And what else？

人们第一次说出的答案，往往不是最重要的答案；可能是礼貌的回应，也可能是“最容易说出口”的部分，更可能是遮住真实问题的表面现象。

这个问题的力量就在于，它让对方继续往深处走。推动思考越过表面，挖掘更深层、更真实的信息。

例如，当成员说“我觉得沟通不畅”，你可以追问：“好，沟通不畅。除此之外呢？”可能就会引出资源、权限或目标模糊等根本问题。

英特尔前CEO安迪·格罗夫在《高产出管理》中也反复提到，管理者真正的任务不是快速给建议，而是帮助对方把问题讲清楚。因为问题一旦讲清楚，答案就会开始自然出现。“除此之外呢？”，就是这个过程最重要的加速器。它使对方从描述逐渐走向洞察；从表层事件逐渐走向内在困惑；从外界因素逐渐走向自身选择。

聚焦核心：“对你来说，当下真正的挑战是什么？” What's the real challenge for you here?

人们带来的问题，往往只是“症状”。这个问题就像一把手术刀，帮助对方从纷繁复杂的表象中，精准定位那个最关键、最根本的挑战。

很多时候，一个人描述的问题往往涉及许多因素：流程不顺畅、合作不配合、资源不到位、目标不明确、外部变化太快等。但这些描述很容易让对话变得模糊甚至失真。

所以，管理者需要引导对方思考：“对你来说，这件事最难的是什么？真正阻碍你前进的是什么？如果让你选一个，你最想解决的挑战是什么？”

像在社区关爱老人志愿服务项目中，负责人就常常使用这种方式，逼团队把问题收敛到“最关键的那一件事”。因为只有核心挑战被看清，行动方案才会刮骨见血。

这个问题引导对方从“抱怨外界”转向“明确核心”。当对方真正说出自己的挑战时，责任、方向、选择就变得明确了。

转向目标：“你想要什么？” What do you want?

很多冲突和摩擦，并不是因为目标不一致，而是因为人们没有说清楚“自己真正想要什么”。这个问题将谈话从“问题导向”转为“目标导向”。它帮助对方构建积极的愿景，思考期望的结果，激发内在动力。

在某文化传承志愿服务组织的转型中，负责人王强反复让领导团队思考这个问题：“作为领导团队，我们真正想成为什么？”这个问题让组织从过去的保守模式，转向以创新为核心的模式。

明确了“不想要什么”之后，必须清晰“想要什么”。这是从情绪转向行动、从模糊走向清晰的关键一步。管理者如果不问这个问题，团队就会在各种情绪与推测中反复打转，无法走向真正的选择。显然，缺乏判断的人，是无法承担责任的。而判断从“想清楚想要什么”开始。

明确支持：“我能帮你什么？” How can I help?

这个问题的价值，不在于直接“提供帮助”，而在于“让帮助变得具体、界限清晰且基于对方的需求”。

在许多志愿服务组织，管理者常常过度承担。他们看到团队遇到困难时，本能地想“我来帮你解决”，但这种方式容易造成两个后果：团队的独立思考能力被削弱，管理者的负荷无限增加。

“我能帮你什么”能让他们更明确：需要的是资源？信息？授权？还是只是一个讨论伙伴？将“帮助”的具体定义和主动权，交还给对方，迫使他想清楚自己到底需要怎样的支持。

而管理者通过这个问题，也能避免被拉进无意义的“救火任务”。这既避免了你做无用功，也强化了对方对自己问题的主人翁意识。

审视取舍：“如果你对这件事说‘是’，你正在对什么说‘不’？” If you’re saying “yes” to this, what are you saying “no” to?

选择的本质不是叠加，而是取舍。任何承诺都意味着机会成本。这个问题帮助对方思考决策背后的取舍，看清承诺的真正代价，确保他的“Yes”是经过深思熟虑的，从而提升行动的决心和成功率。

像在公益助学志愿服务活动中，负责人秉持着“少即是多”的理念，就如同乔布斯所说：“真正的创新不是说‘我要做什么’，而是决定‘我不做什么’。”这句话与第六问的思维完全一致。

志愿服务组织中许多混乱，往往不是因为“做得太少”，而是因为“答应得太多”。管理者通过这个问题，不仅帮助团队明确优先级，也让承诺变得更成熟、更慎重、更不浮躁。

固化学习：“这次对话，对你来说最有价值的是什么？” What was most useful for you?

这是一个完美的收尾。它不仅让对方回顾思考成果，感受到谈话的价值，同时也在强化学习和成长。

真正的成长，不仅在于解决问题，更在于意识到“我从中学到了什么”。这个问题让对话从解决方案延伸到能力发展，让行动延伸到觉察，让每一次会谈变成学习。

教练式领导的核心不只是提问，更是让学习显性化，增强对方的获得感和对话价值。第七问正是这种能力的源头。更重要的是，这也让你自己明白，什么样的帮助才是真正有效的。

建立教练式领导的习惯，要改变思维的底层逻辑

许多志愿服务组织管理者也许会说：“我懂这些，但在真实管理场景里，总是不自觉回到‘给答案’的老习惯。”这很正常，人在压力状态下会自动回到原有模式，尤其是管理者忙碌时，本能会回到“快速给建议”的路径。

所以，教练式领导不是“学一套技巧和话术”，而是“改变思维的底层逻辑”。教练式领导要真正内化，必须从习惯入手，让它成为稳定的模式，以下是几个习惯建议：

首先，管理者必须要学会自我觉察，先意识到自己在什么情境下，最容易触发“给答案模式”。通常的触发因素，包括项目出现风险、时间紧迫、管理者的经验很容易想到答案等。只要意识到触发点，就完成了改变的一半。

其次，要做的不是强迫自己“不说”，而是让自己“说别的”。管理者在想要给建议的瞬间，先问一句问题，就能完成模式切换。例如对方问“你怎么看”，管理者可以说：“你现在最在意的是什么？”只要替代成功一次，大脑的回路就开始改变。

更重要的，教练式领导不仅存在于正式教练会谈，更在于把提问融入各种碎片化时刻。会前十分钟、冲突即将升级时、跨部门会议陷入僵局时，抛出一个恰当的教练式问题，思考也许就会朝着正确的方向改变。

最后，为了形成习惯，每次对话的结尾，都问一句：“对你来说，今天最有价值的是什么？”这不仅帮助对方巩固学习，也让管理者亲眼看到提问带来的变化，从而愿意坚持这种方式。

教练式领导是一种需要长期实践和练习的行为。当团队意识到，管理者更多的是提问和引导，而不是立即给答案，他们也会慢慢建立新的思考习惯和思维模式。这不仅会改变你的工作方式，更会重塑你的领导力，让你和团队共同走向卓越。

“Leader As Coach”，方能成就团队！志愿服务组织的管理者要持续发挥教练式领导的优势，就需要不断自我提升，将教练式领导内化为自己的核心领导方式。