开封【千策悦读】《非营利组织的管理》（2018 珍藏版）第一章首先确立使命：领导的角 ...

金句：

每个领导者都应该把自己放在一个负债的位置上。（P.28）(负债可以理解为态度和责任、领导者是群案例和地位无关，是由追随者)

领导才能是那些选择或同意的人送给自己放在负债的位置上··· · ·人们选择领导者在很大程度上是基于他们相信领导者能够贡献个人的聪明才智来帮助他们实现人生目标。···其对组织负有债务。（P.28）

确保这些价值观成为组织成员进行决策的依据（领导者有责任去阐述，是指清晰明了）

领导者就有责任兑现承诺，（P.29）（德鲁克：所发展的是人才，而非工作）

领导者如果接受发展人才的风险，组织实现目标的可能性就会很大（德鲁克：发展的是人本身具备的素质，而非人本身所未有的）

···是培养人才----而非改造他们。要了解其才能并发挥其潜能。···潜能的开发则是一生之计。（德鲁克：您关注组织成员的才能、潜力、优势以及如果更好地施展才华，他们能取得什么样的成就。当您也关注实现组织的目标和机会。）

把发挥潜能和现实环境联系起来。个人需要承担责任，而承担责任则意味着应该考虑组织的需要。（在组织的框架下奉献自己）

领导需要给组织成员提供个人的发展机会以及分配力所能及而非无法完成的工作任务。（P.29）（德鲁克：领导者首先要了解组织成员真正的强项，然后尽量将其安排在合适的岗位上，是只能发挥优势，做出成绩来。）

领导者应该充分授权，放全然组织成员发挥潜力，使之有承担责任和自我实现的空间。···下属有权期待领导者给予充分的授权。（P.30）

领导者唯一的定义就是有跟随的人。

领导者必需要有清晰的远景规划。

领导者首先应该是一个面向未来的人。

德鲁克：我们必须值得人家为我们努力工作。我们是欠他们的，这就是您所讲的负的含义。因为他们并不一定要想我们承诺什么，他们是经过多方比较和慎重考虑后，才选择向我们承诺的。（P.30）

：首先，对于愿意努力的人，如果第一次没有成功。领导者应给第二次甚至第三次机会；但对不愿意努力的人，我不愿浪费时间；其次，如果给新手压重担，提出严格的要求和更多的责任----我总是这样做的,那么必须要为其安排一位导师来加以辅导指点。···一个人在成长过程中需要承担很多的责任，特别是新手更是如此。（P.31）

领导者最好能让这些人知道，领导者本人确实已经察觉到了他们对组织的贡献。

组建团队要素：第一要素是理解工作任务；

              第二要素是选人。

              还有一个要素：评估领导素质的方式，也就是我所讲的组织风格，而非领导力，也不是企业或领导在其他方面所获得的知名度的高低。(P.32)

组织的可持续发展是关键的领导职责之一。(P.33)

领导者把他和组织都是负债者这样一种认识作为工作的出发点。···他们的欠债在服务组织过程中确保了人们能够发挥潜能和达成目标。（P.33）

领导者的本质，是一种"负债"

彼得·德鲁克在《非营利组织的管理》第一章中，借马克斯·德普雷之口，重新定义了领导者。最核心的一句话是："领导者唯一的定义就是有跟随的人。"

这句话看似简单，实则颠覆了人们对"领导"的常规理解。人们习惯将领导力与权力、头衔、魅力挂钩，但德普雷指出，领导的本质不在于自身拥有什么，而在于能够让多少人愿意跟随。跟随，意味着信任；信任，意味着责任。由此，德普雷提出了一个极具张力的概念——"领导者负债"。

所谓"负债"，并非财务意义上的债务，而是领导者对组织、对跟随者所承担的态度与责任。领导者不是站在高处发号施令的人，而是背负着组织使命、为成员创造价值的人。这种"负债感"越强，领导者越清醒：自己存在的意义，不是为了证明自己，而是为了成就他人。

培养人才，而非改造人才

章节中另一个触动人心的观点是："培养人才——而非改造他们。要了解其才能并发挥其潜能。潜能的开发则是一生之计。"

这与许多组织的管理惯性形成了鲜明对比。现实中，不少管理者倾向于按照自己的标准去"纠正"下属，试图把每个人都塑造成同一个模样。德普雷明确反对这种做法。他认为，领导者的职责是识别每个人真正的强项，将其安排在合适的岗位上，让优势得以发挥，让潜能得以释放。

德鲁克在总结时将这一理念提炼为双重关注：既关注组织成员的才能、潜力、优势，也关注组织目标与机会的实现。二者并非对立，而是相互成就。当一个人的强项与组织的需要恰好匹配时，个体的成长与组织的发展便形成了良性循环。

三要素：任务、选人、组织风格

德普雷提出了评估领导素质的三个要素：第一，理解工作任务；第二，选人；第三，组织风格。值得注意的是，他特别强调第三点是"组织风格"，而非"领导力"，更不是知名度或外在光环。

这一区分极为关键。组织风格是领导者在日常中营造的氛围、建立的规则、传递的信号。它决定了一个组织能否吸引并留住对的人，能否让每个人在合适的位置上发挥作用。一个领导者即便个人能力再强，如果组织风格压抑、混乱、短视，跟随者终将散去。

让每个人都有机会成为事业的一部分

章节最后，德普雷描述了组织应当给予成员的东西：自我实现的机会、加入主流社会的机会、做有助于发挥潜能的工作的机会、参与有意义事务的机会、成为某项事业重要部分的机会。

这些机会的本质，是让人感到自己被看见、被需要、被尊重。当组织真正做到这一点时，成员不再是执行任务的工具，而是与组织共生共长的伙伴。而这，恰恰是领导者最核心的职责——确保组织可持续发展，确保每一个成员都能在其中找到属于自己的位置，发挥潜能，达成目标。

读完这一章节，最深的感受是：领导力的终极衡量标准，从来不是领导者自己走了多远，而是跟随者因为这段关系，走了多远。