开封【善读书院】读：“马昕彤：我所理解的领导力"

读马昕彤"领导力"——志愿服务组织里，谁来点燃那团火？

这篇文章和前面读的宋志平、彭剑锋、麦克斯韦尔完全不同。前面三篇都在讲"框架"——四个角色、六力修炼、五个层级，都是可以画出来、背下来、对照检查的东西。马昕彤这篇不讲框架，讲的是一种体感，一种从黑暗里摸爬滚打出来的直觉。

但恰恰是这种没有框架的东西，对志愿服务组织的管理者来说，可能是最重要的。

一、先说这篇文章最狠的一句话

"工资买得了服从，买不了自觉。权力能让人闭嘴，不能让人拼命。"

这句话放在企业里是警示，放在志愿服务组织里是现实——你本来就没有工资，本来就没有权力。你唯一能用的，就是"自觉"和"拼命"。而这两样东西从哪来？马昕彤的回答很直接：从你自己那团火里来。

他引用克劳塞维茨那段话——"在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出来燃烧，发出生命的微光"——这不是修辞，这是志愿服务组织的日常。企业再难，至少有现金流、有资产、有市场份额可以依仗。志愿服务组织什么都没有，只有人。而人跟着你，不是因为你能给他什么，是因为你自己在发光。

二、领袖意志的三层，志愿服务组织怎么对号入座

马昕彤把领袖意志拆成三层，我逐层说在志愿服务组织里意味着什么。

第一层：所有人都看不到希望的时候，你心里还有一团火。

志愿服务组织最不缺的就是这种时刻。项目推不动，资金断了，核心志愿者走了，服务对象不理解你，外界质疑你在作秀。理性告诉你应该止损，数据告诉你成功率极低。但你就是不甘心。

这一层在志愿服务组织里比企业更难。因为企业里你不甘心，背后还有利益驱动——亏了钱你心疼。志愿服务组织里，你不甘心，背后什么都没有，只有一种近乎不讲道理的确信：这事必须成。

这种确信从哪来？不是从逻辑来，是从你见过的那些被改变的面孔来，是从你亲耳听到的那声"谢谢"来。志愿服务组织的领袖意志，底色不是商业判断，是对人的信念。

第二层：这种相信从骨头缝里往外渗，底色是沉静，不是昂扬。

马昕彤说得很准：领袖意志的底色不是昂扬，是沉静。不是喊口号，是所有人都慌了，你还坐在那里，呼吸是稳的。

志愿服务组织的管理者最容易犯的错就是"太激昂"。因为没有物质激励，只能靠精神鼓动，于是开会变成了打鸡血，动员变成了喊口号。但志愿者不是士兵，你喊得越凶，他们跑得越快。

真正有领袖意志的志愿服务组织负责人，不是那个在群里发长文激励大家的人，是那个项目黄了之后 quietly 坐下来想下一步怎么办的人。是那个所有人都在抱怨的时候，不接话、不辩解、默默去找资源的人。这种沉静本身就是一种力量，志愿者看得见。

第三层：把不可能变成必须成的心力。

这一层是"桥还没修好，你已经在河对岸看到了，然后你喊：跟我走"。

志愿服务组织里，这种心力几乎是必需品。因为你做的事情本身就"不可能"——用有限的资源解决无限的社会问题，用志愿者的业余时间改变人的命运。如果你自己都觉得"试试看吧"，那这个组织从第一天就死了。

但马昕彤也说了，这不是盲目乐观，是"直面现实全部残酷之后，依然选择相信"。志愿服务组织的负责人必须同时持有两个看起来矛盾的东西：清醒地知道资源有多匮乏、困难有多大，同时坚定地相信这事能成。这种张力，就是领袖意志。

三、现实扭曲力场——志愿服务组织的"愿景"不该怎么讲

马昕彤提了一个很有意思的概念：现实扭曲力场。核心是两个机制。

第一个机制：你不是在卖一个愿景，你是在陈述一个事实。不是"如果我们努力，也许能帮助更多人"，而是"我们就是在帮助更多人，这件事正在发生"。

这对志愿服务组织太重要了。很多组织的愿景写得很宏大——"让世界更美好""消除贫困"——但说出来的时候自己都心虚。志愿者不是傻子，你自己都不信的东西，他们不会跟着干。

真正有效的讲法是：我们上个月帮了200个家庭，这个月能帮300个，下个月的方案我已经想好了。不是画饼，是拿事实说话。志愿服务组织最大的优势就是——你真的在做事，你真的在改变一些东西。把这些事实摆出来，比任何愿景都有说服力。

第二个机制：把别人拽进你的时间线。让人从你的眼睛去看那些还没发生的事。

志愿服务组织天然适合这一点。因为你做的事本身就是面向未来的——你在种一棵三年后才能结果的树。你要做的不是说服志愿者"未来会更好"，而是带他们去看那些正在被改变的人，让他们自己"看见"。

一个带志愿者去过服务现场的负责人，和一个只在群里发数据的负责人，说出来的话分量完全不同。因为前者让人"看见了"，后者只是让人"知道了"。

四、意志怎么传递——志愿服务组织的"最后一公里"

马昕彤说得最实操的部分，是领袖意志怎么从创始人传递到干部，再从干部穿透到一线志愿者。

从创始人到核心骨干：靠的不是讲，是让他们看到你怎么选。

志愿服务组织里，创始人的每一次两难选择，骨干都在看。资金不够了，是先保项目还是先保团队？有人要退出，是挽留还是放手？这些选择没有标准答案，但你怎么选，就是你的意志在说话。

马昕彤说"领袖意志不是讲出来的，是在几十次硬仗里被干部用自己的眼睛确认过的"。志愿服务组织的硬仗不是商业谈判，是那些资源极度匮乏但你死扛下来的时刻。扛过一次，骨干就信你一次。扛过十次，他们自己心里也会长出火来。

从骨干到普通志愿者：靠的是四个字——以行践言。

这是志愿服务组织最容易断裂的一环。马昕彤说了三个穿透点，每一个都直指要害。

第一个：干部在一线要不要卷起袖子干。志愿服务组织的项目现场，负责人是站在旁边指挥还是蹲在地上一起搬东西，志愿者全部看在眼里。你说"我们是平等的"，但你自己不蹲下来，没人信。

第二个：干部在压力面前怎么说话。项目出了问题，负责人第一反应是"谁的责任"还是"我来想办法"，决定了整个团队的文化。志愿服务组织里没有KPI可以甩锅，出了问题就是出了问题，你怎么面对，大家都在学。

第三个：干部对标准的执行严不严。你要求志愿者守时，自己开会迟到半小时；你要求服务质量，自己连 beneficiary 的名字都叫不出来。标准一旦在干部身上打折，整个组织的信用就塌了。

马昕彤说"员工对公司的信任，不是从任何文件里来的，是从他的直属上级身上一寸一寸长出来的"。志愿服务组织里没有"员工"，但有"志愿者"，这个逻辑一模一样——他们对组织的信任，是从你这个人身上一寸一寸长出来的。

五、"高能"——志愿服务组织最该培养的状态

马昕彤提到折扣牛的价值观里有一条叫"高能"。他的定义不是勤奋、积极、眼里有活，而是一种底层状态：不管外部条件多乱，你依然在想怎么破局；没人告诉你该怎么办的时候，你先拿出一个方案来试试。

这对志愿服务组织来说，简直是量身定做。

志愿服务组织的志愿者，大多数是兼职，没有人全职盯着他们。你不可能像管理员工一样管理志愿者。你唯一能依赖的，就是每个人自己心里那团火——他遇到困难不是停下来等你指示，而是自己先往前走两步试试。

这种人就是马昕彤说的"不需要别人给他点灯的人"。一个志愿服务组织里，如果有十个这样的人，你就不需要天天开会动员。如果一个都没有，你天天开会也没用。

所以志愿服务组织培养人的目标，不是培养"听话的执行者"，是培养"自己会亮的人"。怎么培养？马昕彤也给了答案：把他放进真实的项目里去打，让他体验一次"我觉得我不行但我最后扛住了"的感觉。一次就够了。一个人只要有过一次在极致压力下靠意志扛过去的经历，他就再也不是原来那个人。

六、最后回到那句话

马昕彤结尾说："一般人因为看见所以相信，而领袖因为相信最终带领团队看见。"

这句话是整篇文章的锚点，也是志愿服务组织领导力的本质。

企业的领导力，很多时候可以靠"看见"来驱动——你看见了市场机会，看见了数据趋势，看见了竞争格局，然后带团队去打。但志愿服务组织的领导力，更多时候是"先相信，后看见"——你先相信这件事值得做，然后带着一群人在黑暗里走，走着走着，真的看见了光。

这不是乐观主义，这是志愿服务组织唯一的活法。

因为你做的事情，在开始的时候，确实什么都看不见。没有报表，没有利润，没有市场份额。你有的只是一种确信，和一群愿意跟你在黑暗里走的人。

所以马昕彤这篇文章对志愿服务组织管理者最大的启发不是某个方法、某个框架，而是一个最朴素的问题：

你自己心里那团火，还在烧吗？

你亮着，你身后的人就能看见路。你灭了，说什么都没用。