开封【千策悦读】李凌艳：《卓有成效的校长》之第二章判卓有成效校长的主要行为实践

李凌艳教授在《卓有成效的校长》第二章“卓有成效校长的主要行为实践”中，基于大量校园管理实践案例，系统拆解了卓有成效校长的核心行为逻辑——不依赖个人特质，而是通过可落地、可复制的实践行动，锚定育人核心、凝聚团队力量、优化资源配置、推动持续改进，为教育领域管理者提供了清晰的行动指南。结合志愿服务组织的公益属性与管理特点，将这些实践行为引申借鉴，可有效提升志愿服务组织的管理效能、凝聚志愿力量、扩大公益影响力，实现组织的可持续发展。

一、第二章核心内容学习小结

本章核心围绕“卓有成效的校长不是靠特质，而是靠具体行为实践”展开，明确了校长卓有成效的七大核心行为实践，结合李凌艳教授对学校管理的深度研究，核心要点可概括为：

1. 愿景激发与价值引领：跳出“事务导向”误区，明确学校育人使命与核心价值，通过清晰解读、身体力行，让全体教职工达成共识，将个人行动与学校发展绑定，避免“忙而无序”，确保所有工作围绕育人目标展开。

2. 组织机制与人力建设：构建多元主体协同共治的组织架构，以服务核心目标（学生发展）为导向设计运行机制，通过科学的人力制度、交流平台，让服务一线的理念深入人心，激发团队内生动力。

3. 团队领导与情感联结：与管理团队建立信任为基础的关系，在解决实际问题中共同成长，以“成就他人”为核心，搭建成长平台，凝聚团队合力，避免个人崇拜式的管理误区。

4. 成员关怀与多元激励：注重人文关怀，关注教职工的实际需求与成长诉求，建立多元评价激励体系，不唯结果论，支持成员自我发展，让真正践行组织理念的成员获得认可与成长。

5. 核心业务的设计、评估与改进：聚焦课程与教育教学核心业务，做好顶层设计，关注实践成效，搭建经验分享平台，推动核心业务持续优化，同时强调管理者自身学习力是组织发展的关键。

6. 内外部资源的优化整合：主动对接外部资源，为学校发展营造良好环境，同时优化内部资源配置，为一线工作“保驾护航”，实现资源利用效益最大化。

7. 持续修炼与自我提升：管理者需做好时间管理、情绪管理，善于发现他人长处、分清事务轻重缓急，通过持续学习与实践，提升自身决策力与领导力，带动组织整体进步。

本章核心启示：卓有成效的管理，本质是“做正确的事”与“正确地做事”的结合，核心在于“以人为本”——尊重人、激励人、成就人，同时以清晰的目标、科学的机制、持续的改进，确保组织核心价值落地，实现组织与成员的共同成长。这一逻辑，同样适用于以志愿精神为内核、以公益服务为核心的志愿服务组织管理。

二、对志愿服务组织负责人的借鉴与引申

志愿服务组织与学校虽领域不同，但均属于“以人为本”的组织，核心都是通过凝聚人的力量实现公益价值（育人/服务社会），且均面临成员流动性大、资源有限、核心动力靠精神认同等共性问题。因此，校长的卓有成效实践，可结合志愿服务组织的特点，从以下七个方面引申借鉴，助力负责人提升管理效能，推动组织高质量发展。

（一）借鉴“愿景激发与价值引领”，锚定公益初心，凝聚志愿共识

校长的核心使命是“育人”，而志愿服务组织负责人的核心使命是“传递公益价值、服务社会需求”。借鉴校长的价值引领实践，负责人需跳出“单纯完成活动任务”的误区，明确组织的公益愿景、使命与核心价值——如“助力儿童成长”“关爱老年群体”“守护生态环境”等，让每一位志愿者都清楚“我们为什么做志愿”“我们要实现什么价值”。

具体可落地行动：一是清晰提炼组织的公益理念，避免抽象化，结合具体服务场景（如社区敬老、校园助学）解读价值，让志愿者直观感受到自身行动的意义；二是负责人以身作则，带头参与志愿服务一线，用实际行动践行组织理念，而非单纯发号施令，正如卓有成效的校长需躬身课堂，志愿组织负责人也需扎根服务一线，增强志愿者的认同感；三是通过常态化分享、主题交流等形式，传递组织价值，化解志愿者“为做而做”的迷茫，让志愿行动从“被动执行”转变为“主动践行”，凝聚起“心往一处想、劲往一处使”的志愿共识。这与德鲁克强调的“管理者核心职责是做正确的事”高度契合，志愿组织负责人更需以使命为出发点，确保每一项服务都对齐组织核心价值。

（二）借鉴“组织机制与人力建设”，优化组织架构，激活志愿力量

校长通过构建多元协同的组织机制、优化人力制度，让学校高效运转；志愿服务组织负责人可借鉴这一实践，破解“成员松散、分工混乱、效率低下”的痛点，搭建科学的组织架构与人力体系。

具体可落地行动：一是构建“多元协同”的组织架构，打破“负责人一人统筹”的模式，结合服务需求，设立项目组、招募组、宣传组、后勤组等，明确各组职责，推动志愿者参与组织管理，实现“人人有分工、事事有人管”，如同校长推动多元主体协同共治，让志愿组织成为全员参与的有机整体；二是建立贴合志愿特点的人力机制，针对志愿者流动性大的问题，制定“新人引导机制”“骨干培养机制”，明确志愿者的招募、培训、考核、退出流程，避免“无序招募、盲目服务”；三是搭建志愿者交流协商平台，定期召开座谈会、线上交流会，倾听志愿者的意见建议，让志愿者的想法被重视、被采纳，激发其参与组织建设的积极性，让“服务一线、赋能志愿”的理念深入人心。同时可借鉴“扁平化管理”思路，切小管理单元，让管理重心向服务一线倾斜，提升服务响应效率。

（三）借鉴“团队领导与情感联结”，构建信任关系，凝聚志愿合力

校长通过建立信任型团队关系、在解决问题中共同成长，凝聚管理团队合力；志愿服务组织负责人需借鉴这一实践，打破“志愿者松散联结”的现状，构建有温度、有凝聚力的志愿团队，毕竟志愿团队的核心动力的是情感认同与信任联结。

具体可落地行动：一是建立以信任为基础的情感联结，尊重志愿者的奉献意愿与个人时间，不强制要求、不过度施压，理解志愿者的实际困难（如工作冲突、时间紧张），给予充分的包容与支持；二是带领团队共同解决服务中的实际问题，如服务对象需求对接不畅、活动流程不合理等，组织志愿者共同讨论、分工协作，在实践中提升团队协作能力，让志愿者感受到“我们是一个整体”；三是坚持“成就他人”的领导理念，关注志愿者的成长需求，根据志愿者的特长与意愿，为其提供发挥价值的平台，如让擅长沟通的志愿者负责服务对接，让擅长策划的志愿者负责活动设计，让每一位志愿者都能在志愿活动中实现自我价值，正如校长“成就教师”的理念，志愿组织负责人的核心职责之一，就是成就每一位志愿者的公益初心。

（四）借鉴“成员关怀与多元激励”，强化人文关怀，稳定志愿队伍

校长通过人文关怀与多元激励，激发教职工的工作热情；志愿服务组织的志愿者多为无偿奉献，物质激励作用有限，因此更需借鉴校长的关怀与激励实践，以精神激励、成长激励为主，强化志愿者的归属感，破解“招募易、留存难”的痛点。

具体可落地行动：一是注重人文关怀，关注志愿者的身心健康，在高强度服务后给予慰问，在志愿者遇到困难时提供力所能及的帮助，让志愿者感受到组织的温暖；二是建立多元激励体系，摒弃“唯服务时长论”，对志愿者的奉献精神、服务成效、创新想法给予充分肯定，如定期评选“优秀志愿者”“公益先锋”，通过组织表彰、线上宣传等形式，分享志愿者的服务故事，让志愿者的付出被看见、被尊重，这正是德鲁克“激发人的潜能与善意”理念在志愿领域的实践；三是搭建成长平台，为志愿者提供志愿服务技能培训（如沟通技巧、应急处理）、公益理念培训等，让志愿者在服务中提升自身能力，实现“公益奉献+个人成长”的双赢，同时可推行“导师制”，让资深志愿者帮扶新人，加快新人融入，增强团队的稳定性。

（五）借鉴“核心业务的设计、评估与改进”，聚焦服务质量，推动持续优化

校长聚焦课程与教育教学核心业务，通过顶层设计、评估改进，提升育人质量；志愿服务组织负责人需借鉴这一实践，聚焦公益服务核心业务，做好服务设计、成效评估与持续改进，避免“重活动、轻质量”“重形式、轻实效”的问题。

具体可落地行动：一是做好服务顶层设计，结合社会需求与组织能力，明确核心服务领域，避免“全面撒网、重点不足”，如聚焦老年群体，设计“助餐、助医、助乐”系列服务，形成特色服务品牌；二是关注服务成效，建立服务评估机制，通过走访服务对象、收集志愿者反馈、统计服务数据等方式，评估服务的实际效果，判断服务是否真正解决了需求、是否达到了组织的公益目标，而非单纯统计“开展活动次数、服务时长”；三是搭建经验分享平台，组织志愿者分享服务中的好做法、好经验，针对服务中存在的问题（如流程繁琐、对接不畅），共同讨论改进方案，持续优化服务流程、提升服务质量。同时，负责人自身需保持学习力，主动学习先进的公益管理理念、服务模式，带动志愿者共同进步，正如校长的学习力是学校专业资本的镜子，负责人的学习力也是志愿组织发展的关键。

（六）借鉴“内外部资源的优化整合”，拓宽资源渠道，保障服务落地

校长通过整合内外部资源，为学校发展保驾护航；志愿服务组织多面临资源有限（资金、物资、场地等）的问题，负责人需借鉴校长的资源整合实践，主动对接内外部资源，为志愿服务的顺利开展提供保障，实现“资源输入—服务输出—口碑增值—资源再输入”的良性循环。

具体可落地行动：一是优化内部资源配置，合理调配志愿者的时间、技能，将合适的人安排在合适的岗位上，避免资源浪费；二是主动对接外部资源，加强与政府部门、企业、社区、公益基金会等的沟通合作，争取资金、物资、场地等支持，如对接企业争取公益捐赠，对接社区争取服务场地，对接医院争取专业医疗志愿者支持；三是做好资源管理，建立资源台账，明确资源的来源、用途、使用情况，确保资源用在刀刃上，同时通过优质服务树立组织口碑，吸引更多的资源支持与志愿者加入，为组织的可持续发展奠定基础。此外，负责人需带领各部门为一线志愿者“设置防火墙”，减少不必要的流程负担，让志愿者能集中精力投入服务。

（七）借鉴“持续修炼与自我提升”，强化自身能力，引领组织发展

卓有成效的校长，离不开持续的自我修炼；志愿服务组织负责人作为组织的核心引领者，其自身能力直接影响组织的发展质量，因此需借鉴校长的修炼实践，不断提升自身的管理能力、服务能力与责任担当。

具体可落地行动：一是做好时间管理，借鉴德鲁克“四象限法则”，将工作划分为“重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急”四类，优先投入精力在“重要不紧急”的事务上，如组织规划、志愿者培养、品牌建设等，减少无意义的时间消耗，避免“忙而无序”；二是提升决策能力，面对服务需求变化、资源短缺、团队矛盾等问题，坚持系统思考，充分听取志愿者、服务对象的意见，做出科学合理的决策，避免“一言堂”；三是善于发现他人长处，尊重志愿者的个性与特长，包容差异，凝聚团队的多样性力量；四是持续学习，主动学习公益管理知识、志愿服务相关政策，借鉴其他优秀志愿组织的管理经验，不断提升自身的专业素养与引领能力，同时做好情绪管理，以积极的心态面对组织发展中的困难，带动整个志愿团队保持昂扬向上的状态。

三、总结

李凌艳教授在《卓有成效的校长》第二章中提出的核心行为实践，本质是“以人为本、目标导向、机制保障、持续改进”的管理逻辑，这与志愿服务组织“公益为先、志愿为本、服务为核心”的发展理念高度契合。志愿服务组织负责人借鉴这些实践，核心是跳出“单纯组织活动”的浅层管理，转向“价值引领、团队建设、质量提升、资源整合”的深层管理，既要守住公益初心，传递志愿温暖，也要通过科学的管理、真诚的关怀、持续的改进，激活志愿力量、提升服务质量、扩大公益影响力。

卓有成效的管理，从来不是一蹴而就的，无论是校长还是志愿服务组织负责人，都需要在实践中不断践行、反思、优化。作为志愿组织负责人，唯有将这些可落地的实践行动融入日常管理，才能带领志愿团队行稳致远，让志愿精神持续传递，让公益力量不断壮大，真正实现“用正确的方式，带领正确的人，走向正确的方向”，在传递温暖的路上实现组织与个人的共同成长。