开封【千策悦读】《非营利组织的管理》（2018 珍藏版）第二章从使命到成果：市场营销 ...

金句：

搬掉大山不仅需要雄心壮志，更需要推土机。（P.46）

使命和计划（如果这就是所有的一切）就是雄心壮志，而战略则是推土机。（P.46）

战略将计划变为实际的成果，这在非营利组织中显得尤其重要。（P.46）

战略引导你去为实现目标而努力工作，将雄心壮志转变为具体的实际行动，将努力工作转变为有效的成果。同时战略还告诉你需要什么资源和人才来实现目标。（P.46）

战略并非是你梦想的空中楼阁，而是你为实现目标而努力奋斗的实际行动。（P.46）

生产三要素：人、资金、时间（P.47-48）

即使从事同一个职业，为每一个细分市场设计不同的服务方式。（P.49）

怎么制定战略？第一，目标必须明确。

              第二，必须为每一个目标群体指定一个具体的营销计划，并以实际的营销措施来贯彻落实。

              第三．涉及一系列的交流和培训。

              第四，需要充足的后勤保障（可能需要一个更贴切的词来表述）。

              最后，你会问：“什么时候才能看到成果？”要有耐心，但必须了解可能产生的各种结果，并采取相应的行动措施。···总之，需要获取反馈信息并制定相应的控制措施。（P。50）

要有效推进战略进程，需要进行书面和口头的充分交流沟通。（P.51）

大家踊跃讨论发言，关键是要鼓励提问质疑。（P.51）

不要因为有争议而不去确定战略目标。（P.51）

战略在执行过程中不免要进行这种调整，但战略目标则不能轻易折中妥协，不能模棱两可，不能企图左右逢源、两头讨好。（P.52）

不要企图用同样的战略方案去服务不同的细分市场。（P.52）

···让不同的管理人员分别去经营不同的目标市场。（P.52）

非营利组织向来不缺好的创意，最缺的是将这些创意转化为实际成果的意愿和能力，这就需要一种创新战略。（P.52）

一个成功的非营利组织能及时发现机会，具有创新性的组织系统地在组织内部和外部寻求创新的机会。（P.52）

当你取得成功的时候就要对组织进行重新定位和调整。（P.52）

···非常多的大型机构所遇到的实际问题就是陶醉于他们已经取得的荣誉。···改进战略的最佳法则就是努力获得成功，然后改进取得成功的领域，对其进行变革。（P.52）

这是领导者责无旁贷的责任，因为推行变革势必触及组织的灵魂（核心价值观）。（P.53）

经营创新性组织的领导者必须把他们自己训练成能在组织外部寻求变革机会的人。（P.53）

学会在外部远比在内部寻找机会容易得多，但明智的做法是应该同时在组织内部和外部系统地寻找变革机会。（P.53）

成功创新的第一要求就是将变化视为潜在的机会而非威胁。（P.53）

第二个问题就是，在我们组织中，应该由谁来主导变革？这是一个至关重要的问题。（P.54）

如果你有专长，就要有所取舍，而不是什么事都做。（P.54）

创新存在着一些常见的错误。（P.54）

一是从创意直接跳到全面运行。请不要忽略验证创意，也不要忽略试运行阶段。（P.54）

第二个最常见的错误是自以为是。···有一条经典法则，就是新事物的市场使用情况与创新者实际所期待的往往大相径庭。（P.54）

另一个常见的错误就是宁愿局部修补而不进行全面创新。（P.55）

不要认为只有一种正确的创新战略。（P.55）

如果第一次没成功，那么再试一次，如果还不成功，那就放弃它，去做其他事情。（P.55）

以战略落地赋能公益前行——《非营利组织的管理》共读心得

本次线上共读聚焦彼得·德鲁克《非营利组织的管理》第二章制胜战略板块，通过逐句研读、反复精读与集体研讨，参与人员对非营利组织战略搭建、精准营销与组织创新的底层逻辑形成了系统且深刻的认知，厘清了公益组织愿景规划与实务落地之间的核心壁垒。

德鲁克在书中提出经典论断：搬掉大山不仅需要雄心壮志，更需要推土机。这一比喻精准界定了使命与战略的边界：组织使命和发展规划只是远大的雄心壮志，而战略才是落地执行的推土机。对于不以盈利为目的的非营利组织而言，这一理念尤为关键。多数公益组织拥有清晰的公益使命和美好的服务愿景，却普遍陷入理念难以转化为实际成果的困境，本质是缺失标准化、可落地的执行战略。战略能够把宏观愿景拆解为具体行动，明确人力、资金、时间三大核心生产要素的配置方案，同时匹配适配的人才与资源，杜绝空中楼阁式的空想规划。

章节内容着重强调精准营销是非营利组织战略落地的核心抓手，这一理念贯穿整个章节。结合布朗大学实践案例能够看出，公益服务不能采用一刀切的运行模式，针对不同细分受众群体，必须定制差异化服务方案，配套专属专项营销计划。章节明确了非营利组织战略制定的标准化流程：树立清晰无歧义的核心目标；为不同目标群体制定专项落地方案；搭建全流程沟通与全员培训体系；夯实后勤配套保障；建立成果反馈与闭环管控机制。研讨过程中形成共识，战略执行允许流程层面的灵活调整，但核心目标不可折中妥协、模糊摇摆，更不能用同一套战略模型服务全部受众，大型公益机构可划分管理板块，由专人负责不同目标市场运营。

组织创新是本章另一核心重点，也是现阶段非营利组织最稀缺的核心能力。行业现状表明，公益行业从不缺乏优质创意与公益构想，稀缺的是把创意转化为服务成果的执行能力。德鲁克指出，成熟的非营利组织需要对内、外部双向挖掘创新机遇，核心前提是将市场与环境变化视作发展机会而非生存威胁。组织取得阶段性成果后，切忌沉溺现有荣誉，必须主动自我革新、调整组织定位，这是机构领导者不可推卸的核心职责。

书中总结的创新常见误区，对公益机构运营具备极强的现实指导意义。直接跳过测试试运行全面落地新项目、凭主观经验闭门创新、只局部修补拒绝系统性变革，是多数机构创新失败的主要诱因。同时创新工作需要懂得取舍，机构要立足自身核心专长布局项目，杜绝全领域盲目扩张。

开封市志愿者协会的发展历程，完美印证了本章理论的实践价值。机构成立初期，结合本地社会需求布局助学、敬老、助残、环保多类公益项目；历经十年发展后，依托外部环境变化与项目数据反馈，主动淘汰低效项目、优化核心服务板块，完成战略取舍与组织革新，正是非营利组织战略调整、动态创新的典型实践。