志愿服务组织负责人视角下的领导力修炼 —— 读《CEO 修炼 7 条法则》有感

读完这篇关于 CEO 领导力 7 条法则的文章，作为一名志愿服务组织的负责人，我深受触动。虽然我们的组织不以盈利为目的，服务对象是社会公众，团队成员大多是志愿者，但领导力的本质是相通的 ——它不是天赋，而是一门需要反复练习的手艺。

下面结合志愿服务组织的实际，谈谈我对这 7 条法则的理解与感悟：

法则一：拒绝捷径 —— 在公益路上，慢就是快

文章说 "卓越完全可以是你的下一次会议、下一通电话，甚至是下一封只有数十行的邮件"。这句话对志愿服务组织来说尤其贴切。

我们做公益，很容易陷入 "求快求多" 的误区 —— 活动场次越多越好、覆盖人数越大越好、媒体曝光越广越好。但真正的志愿服务质量，恰恰藏在每一次与服务对象的对话里、每一场活动的细节打磨中、每一位志愿者的成长陪伴里。

反馈的真实性对我们更是挑战。志愿服务组织的负责人，听到的往往是感谢和赞美，真正的盲区很难被看见。服务对象是否真的受益？志愿者是否获得了成长？项目是否可持续？这些问题，需要我们主动去 "要反馈"，而不是等反馈。把每一次项目复盘都当作 "照镜子" 的机会，才能真正看见自己的盲区。

法则二：为自己创造空间 —— 公益人更需要 "留白"

志愿服务组织的负责人，常常是 "救火队员"—— 项目缺人要顶上、资金紧张要去募、志愿者有情绪要安抚、服务对象有需求要响应。我们很容易陷入反应模式，被日常事务推着走，却很少停下来思考：我们做的事情，真的是最有价值的吗？

文章建议 "抽出一整天的时间进行思考"" 走出办公室 ""真正地阅读一本书"。这对公益人来说看似 "奢侈"，实则必要。

我自己有一个深刻的体会：每次忙到焦头烂额时做的决策，往往不是最好的。反而是在一次散步中、在一本看似无关的书里，突然想通了困扰很久的问题。志愿服务的初心，需要在安静中被反复确认。如果我们自己都忘了为什么出发，又怎么能带好一支志愿者队伍？

法则三：用他人新视角挑战自我思维 —— 不要一个人做决定

志愿服务组织的决策，往往影响着服务对象的切身利益，也关系到志愿者的付出是否值得。但很多时候，负责人容易陷入 "我最了解情况" 的自负中，一个人拍板。

文章提到 "认知多样性" 理论 —— 每个人都有自己的参照框架，却看不到框架本身。这一点在公益领域尤为明显：我们可能长期服务某一类群体，形成了固定的思维定式，反而看不见真正的需求。

诚挚的异见，是一种必需品。 我越来越体会到，在做重要决策时，听听不同背景志愿者的声音、听听服务对象的真实想法、听听其他公益组织的经验，能避免多少 "好心办坏事" 的遗憾。就像文章里那个面试高管的案例，如果当时有多元视角参与决策，或许就能避免试错成本 —— 公益资源本就有限，我们更输不起。

法则四：保持好奇心，热衷探索 —— 问出好问题，比给出好答案更重要

做志愿服务久了，容易产生 "经验主义"—— 这个项目我做过很多次了，按老办法来就行。但社会在变，服务对象的需求在变，志愿者的特征也在变。好奇心的消退，是公益组织老化的开始。

文章说 "少一点自我，多一分好奇心，多问问题"。这句话点醒了我。很多时候，我们去社区、去服务对象家里，急于 "提供帮助"" 给出方案 "，却没有真正坐下来，问一句：" 你现在最需要的是什么？""你觉得什么样的帮助对你最有用？"

好的问题，是开放的、不带预设的。就像周老师分享的那三个面试问题 —— 学到了什么？建树是什么？喜欢和不喜欢什么？—— 用在志愿者访谈上同样有效。比起评判一个志愿者 "优不优秀"，了解他 "为什么来、想要什么、在意什么"，更能帮助我们把人放在对的位置上。

法则五：将规律运用于决策 —— 公益决策更需要系统化

志愿服务组织常被人说 "凭热情做事"" 拍脑袋决策 "。这虽然有偏见，但也反映了部分现实 —— 很多公益组织确实缺乏系统化的决策流程。

文章提到的决策矩阵方法、参与式决策的四步流程（共同确定选项、制定评估标准、评估选项、共同决策），完全可以移植到志愿服务组织中。

尤其是参与式决策的价值，对志愿者管理意义重大。当核心志愿者参与了决策过程，他们会有更强的掌控感和责任感，执行起来也更有动力。毕竟，志愿者不是拿工资的员工，他们的行动力来自认同和参与感。让他们参与决策，不是 "耽误时间"，而是 "凝聚人心"。

法则六：拥有一位值得信赖的教练 —— 公益人也需要 "陪跑者"

文章说 "作为领导者，向来是个人自主决定。而要真正对自己的决策负责，你可能更需要一个 ' 董事会 '"。

这句话说到了我心坎里。志愿服务组织的负责人，很多时候是 "孤独" 的 —— 面对志愿者不能说压力、面对服务对象不能说困难、面对捐赠人不能说迷茫。我们需要一个可以卸下防备、直面问题的人。

这个 "教练" 不一定是专业教练，可以是同行公益人、可以是导师、可以是一个彼此信任的小圈子。就像伟事达私董会那样，在安全的氛围里，真实反馈，深度对话。

文章里鲍勃・戴比克教练的故事让我印象深刻 ——CEO 觉得目标很清楚，高管觉得不清楚，教练把两人拉到一起确认担责范围，业绩就改善了。这种 "厘清期望、建立担责机制" 的工作，在志愿者管理中同样重要。很多时候志愿者做得不好，不是能力问题，而是我们的期望和要求没有说清楚。

法则七：不止关注你的决策 —— 还帮助他人作出更好决策

这一条法则，我觉得和志愿服务的精神最契合 ——帮助他人，也是帮助自己。

文章说 "当我们在分析和解决他人问题时，我们同时照见了自己"。做公益的人大概都有这种体会：我们以为是自己在帮助别人，最后发现，收获最大的反而是自己。

在志愿服务组织里，帮助志愿者成长、帮助骨干提升决策能力，不仅是在培养接班人，也是在倒逼自己思考和成长。当我们带着志愿者一起复盘项目、一起讨论问题、一起做决策时，我们自己的思路也会越来越清晰。

就像文章里那个 "最难忘的用人经历" 的讨论，大家在帮助他人分析问题时，自己也总结出了经验。公益的路上，我们都是彼此的镜子。

写在最后

文章结尾说："从 ' 知道 ' 到' 做到 '，关键在于采取行动。"

对志愿服务组织的负责人来说，这 7 条法则不是什么高深的理论，而是可以立刻践行的行动指南：

  下一次项目复盘，不要只总结成绩，主动问问大家 "我有什么没做好的地方"—— 练习拒绝捷径，看见盲区

  下个月，给自己留一整天安静思考的时间 —— 练习创造空间，回归初心

  下一个重要决策，多找几个不同背景的人聊聊 —— 练习多元视角，挑战思维

  下一次见服务对象，少说多听，问几个开放的问题 —— 练习保持好奇，深入理解

   下一次团队决策，试试四步参与式流程 —— 练习规律决策，凝聚共识

  找一位 "教练"，可以是同行，可以是导师 —— 练习开放心态，承担责任

  多带带年轻人，帮助他们成长 —— 练习成就他人，照见自己

领导力不是 CEO 的专利，也不是天赋异禀者的特权。它是一门手艺，需要我们在每一次会议、每一场活动、每一次对话中，反复练习。

公益路上，我们都是攀登者。不必独自前行，与同伴一起，才能爬得更高、走得更远。