开封【千策悦读】《卓有成效的管理》让长处富有成效之用人所长（P.92-114）

金句：

共学彼得·德鲁克的《卓有成效的管理》让长处富有成效之用人所长，作为志愿服务组织的管理者有哪些触动

有效的管理者会让长处富有成效

众人的长处才是真正的机会所在。

让长处富有成效是组织独特的目的

组织的任务就是把个人的长处变成构件，组合在一起去取得绩效

管理者要让长处富有成效，碰到挑战的第一个领域就是用人。

世上没有“能人”这回事，“能在哪里”才是关键所在

“躺在这里的人，知道怎样找到比自己更优秀的人为他工作”--安德鲁·卡内基

有效的管理者知道，下属的职责是去的绩效，而不是取悦上级

这些伟人如斯尚且如此，我等凡人就更不用说了

专注长处就是要求去的绩效

任何一个职位，如果连续挫败了两三个人，而他们在之前的职位都干得很出色，那就必须认定这是一个常人无法胜任的职位，必须重新设计

知识工作者的第一份工作，要能让他同时检验自己及其供职的组织

真正对工作充满热情并取得成果的，是那些能力得到使用并受到挑战的人

我们能衡量，只有绩效。我们应该衡量的，也只有绩效

良好品格和正直本身并不足以成事，但缺少他们会搞砸一切。

职位空缺时，只提拔那个已经用绩效证明最合适这个职位的人，者必须成为用人的铁律

在这个知识工作的时代，用人所长对管理着自己及其供职的组织取得有效性至关重要，对每一个知识工作者和整个社会也同样至关重要

心得：

作为志愿服务组织的管理者，共学彼得·德鲁克关于“让长处富有成效之用人所长”的理念后，我深刻体会到以下触动与启示，这些思考不仅关乎组织效能，更关乎如何让善意真正转化为可持续的社会价值。

一、重新定义“人才观”：从“寻找全才”到“激活专长”

德鲁克指出“世上没有‘能人’这回事，‘能在哪里’才是关键”，这彻底颠覆了传统对“完美志愿者”的幻想。在志愿服务中，成员往往来自不同背景，能力差异显著。例如：

一个擅长数据分析的志愿者，可能不擅长公众演讲；

一个沟通力强的成员，可能对项目策划缺乏经验。

管理者需摒弃“补短板”思维，转而聚焦“放大长处”。例如，在组织一场社区环保活动时，可让数据分析能力强的成员负责效果评估，沟通力强的成员负责居民动员，而非强行要求所有人掌握全部技能。正如卡内基所言：“躺在这里的人，知道怎样找到比自己更优秀的人为他工作”，管理者应成为“长处组合者”，而非“短板修补工”。

二、职位设计：从“因人设岗”到“因长处设岗”

德鲁克强调：“任何一个职位，如果连续挫败了两三个人，而他们在之前的职位都干得很出色，那就必须认定这是一个常人无法胜任的职位，必须重新设计。”这一观点对志愿服务组织尤为重要。例如：

某助老项目的“外联专员”岗位若连续三位成员均表现不佳，可能并非成员能力不足，而是岗位需求（如频繁应酬）与成员特质（如内向性格）不匹配；

某教育扶贫项目的“课程设计师”岗位若长期空缺，可能需调整为“课程协助员”，降低专业门槛，吸引更多志愿者参与。

管理者需定期审视岗位设计，确保职责与成员长处高度契合。例如，将“活动策划”拆分为“创意设计”“资源协调”“执行跟进”等细分岗位，让擅长创意的成员专注内容，擅长协调的成员对接资源，从而提升整体效能。

三、绩效导向：从“情感驱动”到“结果驱动”

德鲁克直言：“我们能衡量，只有绩效。我们应该衡量的，也只有绩效。”志愿服务常被贴上“无私奉献”的标签，但德鲁克提醒：若缺乏绩效标准，善意可能沦为低效甚至无效的努力。例如：

某社区图书馆志愿服务若仅统计服务时长，而未跟踪读者借阅量、满意度等指标，则无法证明价值；

某环保宣传活动若未评估参与者行为改变（如垃圾分类率提升），则属于“自嗨式”服务。

管理者需建立可量化的绩效指标，如服务对象满意度、问题解决率、项目影响力等，并将结果反馈给成员。例如，在助老服务中，可通过“老人健康指标改善”“家属反馈评分”等维度评估绩效，让成员明确“何为有效贡献”，从而激发持续动力。

四、用人铁律：从“资历优先”到“绩效优先”

德鲁克提出：“职位空缺时，只提拔那个已经用绩效证明最合适这个职位的人，者必须成为用人的铁律。”在志愿服务组织中，这一原则尤为重要。例如：

某项目负责人岗位空缺时，若仅因某成员服务年限长而提拔，可能忽视其实际管理能力；

若另一成员在过往项目中多次带领团队达成目标，即使资历较浅，也应优先考虑。

管理者需打破“论资排辈”思维，以绩效为核心选拔人才。例如，在志愿者晋升中，可设立“项目贡献奖”“创新突破奖”等绩效导向的荣誉，让成员看到“实干者得认可”的明确路径，从而形成“以绩效论英雄”的组织文化。

五、激发热情：从“任务分配”到“挑战赋能”

德鲁克指出：“真正对工作充满热情并取得成果的，是那些能力得到使用并受到挑战的人。”在志愿服务中，成员往往不追求物质回报，但需要“被需要”的成就感和“能成长”的空间。例如：

一个擅长写作的志愿者，若长期被安排做重复性录入工作，可能逐渐失去热情；

若赋予其撰写项目报告、策划宣传内容的任务，并给予专业指导，则能激发其创造力。

管理者需为成员提供“能力匹配+适度挑战”的任务。例如，在新志愿者入职时，可通过“试岗期”让其尝试不同岗位，找到“能力与兴趣的交集点”；对于资深志愿者，可设计“导师制”“项目负责人”等角色，赋予其更多责任与自主权。

六、品格底线：从“信任放任”到“德才兼备”

德鲁克提醒：“良好品格和正直本身并不足以成事，但缺少他们会搞砸一切。”在志愿服务中，成员的品格直接影响组织公信力。例如：

若某财务志愿者缺乏诚信，可能挪用善款；

若某项目负责人缺乏责任感，可能拖延进度、敷衍了事。

管理者需在招募和晋升中严守品格底线。例如，在志愿者注册环节增加“背景调查”“诚信承诺”等流程；在团队建设中融入“价值观讨论”“案例分析”等环节，强化“德才兼备”的用人标准。

实践启示：从理论到行动的转化

德鲁克的管理思想对志愿服务组织的启示可归纳为三点：

以长处为锚：聚焦成员核心能力，避免“平均用力”；

以绩效为尺：用结果证明价值，而非依赖“努力”或“资历”；

以挑战为梯：让成员在“能力边界”处成长，而非停留于舒适区。

具体行动建议：

每月与成员进行“长处复盘”，调整岗位分工；

每季度发布“绩效白皮书”，公开项目成果与成员贡献；

每年设立“长处创新奖”，鼓励成员提出基于自身优势的改进方案。

最终，志愿服务组织的成功不在于“做了多少事”，而在于“通过有效管理，让每个成员的长处转化为社会价值”。这或许正是德鲁克思想给予管理者最深刻的触动：管理不是控制，而是激发；不是弥补，而是放大。