开封【善读书院】 读：“管理者越想“做老好人”，团队越失控。”

志愿服务组织需警惕：莫做“老好人”致团队失控

在志愿服务组织的管理中，同样存在“管理者越想‘做老好人’，团队越失控”的情况。看似“与人为善”的管理方式，实则可能将团队推向混乱的边缘，志愿服务组织的管理者们需引以为戒，以下结合德鲁克观点分析其中原因。

把“关系融洽”看得比“做出成果”更重要

在志愿服务组织里，“老好人”管理者常常会下意识地追求团队一团和气，避免任何可能引发冲突的讨论。比如，在策划志愿服务活动方案时，对于一些存在明显缺陷的提议，管理者担心提出反对意见会引发成员间的不愉快，便选择沉默，一味附和，力求营造表面和谐的氛围。

然而，德鲁克强调，管理者真正的职责是带领团队做出贡献，拿到结果。在志愿服务组织中，工作的“好关系”应建立在大家能高效协作完成志愿服务任务的基础上。若做不到这一点，表面的客气和所谓的和谐毫无意义，反而会掩盖团队里真实存在的问题。

例如，在一次社区关爱老人的志愿服务活动中，由于前期方案讨论时没有充分探讨服务内容和方式的合理性，活动开展过程中出现服务项目与老人需求不匹配、志愿者分工混乱等问题。但因为管理者追求和谐，没有及时指出并解决，导致活动效果大打折扣。反之，如果大家为了能共同取得良好的志愿服务成果，偶尔进行直接的批评和严肃的讨论，并不会真正破坏关系。像在活动总结会上，坦诚地指出活动中存在的不足，共同探讨改进措施，反而能让团队成员更加明确努力方向，提升团队协作能力。

把“个人感受”置于“团队标准”之上

在志愿服务组织的人事决策方面，“老好人”管理者常常因为不忍心、怕得罪人，而不敢处理那些绩效持续不达标的成员。比如，有的志愿者在多次志愿服务活动中都表现出积极性不高、服务技能不熟练、不能按时完成任务等问题，但管理者考虑到该志愿者平时态度较好，只是能力稍欠，担心处理会让其难堪，影响其在组织中的积极性，便一直容忍。

但德鲁克认为，容忍平庸，恰恰是管理者最大的不负责任。在志愿服务组织中，这种不作为会同时伤害三方。首先，伤害了组织，因为无法产出预期的志愿服务成果，影响组织在社区或社会上的声誉和公信力。例如，一个以环保宣传为目标的志愿服务组织，由于部分志愿者绩效不达标，导致宣传活动覆盖面不够、效果不佳，无法达到预期的环保知识普及目标。

其次，严重打击了团队里那些高绩效成员的士气。高绩效成员看到组织对绩效不达标成员的容忍，会觉得自己的努力没有得到应有的认可和重视，从而降低工作的积极性和主动性。比如，在上述环保宣传志愿服务组织中，积极负责、宣传效果好的志愿者看到其他成员敷衍了事却未受处理，可能会逐渐失去工作热情，甚至考虑退出组织。

最后，也伤害了那个不胜任的成员本人。将其困在一个持续失败、无法获得成就感的位置上，不利于其个人成长和发展。例如，绩效不达标的志愿者可能一直无法提升自己的服务能力，在志愿服务中始终找不到自信和价值感。

德鲁克也提醒，这不意味着要冷酷无情。如果志愿服务项目失败是管理层的决策失误导致的，组织要承担责任。但无论如何，必须把无法产出绩效的成员，从当前岗位上移开，可以为其安排更适合的岗位或提供培训提升的机会。

所以，志愿服务组织的管理者首要的责任，不是让所有成员满意，而是对整个团队的绩效标准和组织的健康负责。守住标准，做出艰难但正确的决定，这才是对所有成员真正意义上的“善”。只有这样，志愿服务组织才能高效运转，更好地实现服务社会、传递爱心的目标。