开封【善读书院】读：“彭剑锋：干部队伍“十大”痛，你公司中了几个？“

彭剑锋《干部队伍十大痛》志愿服务组织转化解读

 

一、原文核心总览（企业视角）

彭剑锋教授点明：组织强弱，根子在干部。干部是承上启下的核心躯干，是战略落地、团队带动的关键。当下企业干部普遍存在**使命感缺失、担当不足、人才断层、官僚内耗、机制混乱、权力失管、能力固化**十大痛点；并提出以使命、责任、能力金三角搭建完整干部建设体系，通过使命牵引、责任倒逼、能力迭代形成自增长飞轮，配套选人、容错、权责、训战、激励整套落地机制。

 

你开篇提出核心观点：志愿服务组织无需完全复刻企业痛点，但要做到事前规避、事中防微杜渐。公益组织负责人、项目骨干、理事会核心成员等同于企业“干部”，这套干部诊断与建设逻辑完全适配志愿服务组织管理，下文完成公益场景转化适配。

 

#二、十大干部痛点·志愿服务组织本土化对照

 痛点一：开拓型领军骨干紧缺

企业痛点：新赛道、新业务缺少能开疆拓土的帅才、将才。

志愿组织映射：

1. 新项目、新社区、新服务领域缺牵头负责人；

2. 大型公益活动、长期帮扶项目没人愿意牵头统筹；

3. 组织拓展筹资、对外合作、品牌传播板块无专职骨干；

4. 现有骨干只会执行常规活动，缺乏策划、资源整合、攻坚能力。

风险后果：组织长期只能做小型常规活动，无法拓展服务规模，难以承接政府、基金会大型项目，发展停滞。

 

痛点二：骨干价值不统一，人心涣散、各自为战

企业痛点：干部立场不一、目标分歧，拉山头、缺协同，凝聚力弱。

志愿组织映射：

1. 骨干对组织使命、服务宗旨理解不一致，有人重活动热闹、有人重帮扶实效、有人只在意个人志愿时长；

2. 不同项目小队互相割裂，物资、志愿者、渠道不互通；

3. 形成小圈子，部分骨干只跟随自己熟悉的负责人，不配合统一调度；

4. 遇事互相推诿，遇事只考虑自身板块，不顾组织整体目标。

风险后果：组织内耗严重，统一活动调度困难，难以形成规模化服务力量。

 

痛点三：骨干依赖能人，梯队断层、后继无人

企业痛点：组织依靠少数能人，干部不可替代，无后备人才，骨干不愿培养新人。

志愿组织映射：

1. 组织运转完全依靠1-2名核心发起人，骨干流失则项目直接停摆；

2. 现有骨干不愿带新人、不传授项目统筹、对接资源经验；

3. 无标准化骨干储备、见习负责人培养机制；

4. 年轻人看不到成长通道，干一段时间便退出，中老年骨干占满核心岗位。

风险后果：组织抗风险能力极差，核心骨干退出直接造成服务中断，组织难以长久存续。

 

痛点四：骨干选用无标准，评价分配凭感觉，奋斗者吃亏

企业痛点：识人看不清，选拔靠直觉，价值分配无依据，实干者得不到认可。

志愿组织映射：

1. 提拔项目负责人没有统一标准，仅凭熟悉程度、参与时长，不看服务实绩、统筹能力；

2. 对骨干贡献无量化评价，默默长期深耕一线的骨干得不到荣誉、成长机会；

3. 资源、培训、外出交流机会集中在少数活跃、善于表达的骨干；

4. 无分层激励、荣誉体系，长期攻坚骨干获得感低，慢慢消极躺平。

风险后果：实干骨干流失，投机、爱表现的人占据管理岗位，组织服务质量持续下滑。

 

痛点五：官僚主义、形式主义滋生，脱离服务对象与一线志愿者

企业痛点：干部高高在上，脱离客户一线，激情衰退，畏难避责、惰怠躺平。

志愿组织映射：

1. 管理层只在线上安排工作，极少下沉社区、走访帮扶对象；

2. 重活动拍照、台账材料，轻实际帮扶成效，陷入形式化志愿；

3. 遇到复杂群众诉求、棘手项目难题第一时间回避，不愿主动解决；

4. 担任骨干后追求轻松管理，不愿参与一线繁重服务，奋斗热情消退。

风险后果：服务脱离群众真实需求，志愿服务流于表面，失去公益初心。

 

痛点六：骨干结构老化，新人上升通道堵塞，组织活力僵化

企业痛点：老人占据核心岗位不作为、居功自傲，年轻人无晋升空间，组织熵增。

志愿组织映射：

1. 创始老骨干长期占据管理岗位，不愿放权、不愿退出；

2. 部分老骨干倚老卖老，拒绝新服务模式、数字化管理、创新项目；

3. 青年志愿者、新生代骨干有想法却无牵头机会，长期只能做基础执行；

4. 队伍年龄结构单一，思维固化，难以适配新时代公益需求。

风险后果：组织模式固化，缺乏创新，青年力量持续流失，长远发展后继乏力。

 

痛点七：外部引进骨干水土不服，内外骨干矛盾突出

企业痛点：空降人才融不进、留不住，内外团队冲突。

志愿组织映射：

1. 吸纳外部专业社工、跨界公益人才，难以适配本组织本土服务模式；

2. 原有骨干排斥外来负责人，不配合工作、不共享资源；

3. 外来人才不熟悉本地帮扶群体、社区资源，项目落地困难；

风险后果：专业人才流失，组织难以吸收外部先进公益经验，发展封闭。

 

痛点八：骨干管理制度碎片化，流程缺失，协作靠人情不靠制度

企业痛点：干部管理零散，选拔、考核、分配无闭环，办事靠人情。

志愿组织映射：

1. 骨干任免、岗位职责、考核、退出无成文制度，遇事临时商议；

2. 项目分工、物资管理、财务报销、志愿者调度流程混乱；

3. 内部协作全靠熟人情面，无标准化流程约束，出现问题无追责依据；

4. 管理碎片化，想到什么补什么，缺乏长效、完整骨干管理体系。

风险后果：管理混乱，权责不清，极易产生误会、矛盾，埋下财务、合规隐患。

 

痛点九：权力缺乏监督，以私废公，利益输送、裙带关系

企业痛点：干部权力失控，以权谋私，风控监督失效，损害组织整体利益。

志愿组织映射：

1. 核心骨干一人掌控物资、捐款、合作资源，收支、物资使用不公开透明；

2. 选拔骨干优先亲友、熟人，任人唯亲；

3. 公益物资、合作资源优先倾斜自己熟悉的小团体；

4. 理事会监督、志愿者监督机制形同虚设，无常态化审计、公示制度。

风险后果：损害组织公信力，出现物资、资金合规风险，极易引发群众质疑，甚至触碰监管红线。

 

痛点十：骨干自我满足，缺乏危机意识，拒绝学习、经验主义

企业痛点：干部固步自封，不迭代认知，跟不上数字化、行业变革。

志愿组织映射：

1. 骨干满足现有服务模式，拒绝学习社工专业方法、数字化管理、筹资运营知识；

2. 认为自身经验足够，不愿参与培训、行业交流，拒绝接受新公益理念；

3. 看不到志愿服务行业政策、群众需求变化，缺乏长远危机意识；

4. 不会运用线上工具、新媒体传播，项目运营方式老旧落后。

风险后果：组织跟不上行业发展，服务模式落后，难以对接政府、基金会项目，逐步被市场淘汰。

 

三、使命、责任、能力金三角——志愿服务组织骨干建设破局方案

（一）核心逻辑适配公益场景

企业金三角逻辑：使命牵引→责任倒逼→能力提升→强化使命**，完全适配志愿服务组织。

使命：为什么做公益（服务初心、组织宗旨），解决“为何奉献”；

责任：骨干具体要扛什么事（项目落地、带志愿者、传承公益文化），解决“要做什么”；

能力：统筹、沟通、资源整合、群众服务专业本领，解决“凭什么做好服务”。

三者形成闭环飞轮：初心驱动主动担责，繁重服务倒逼骨干成长，能力提升后承接更大项目，完成服务成效后进一步坚定公益初心。

 

（二）第一维：做实使命驱动，筑牢骨干精神根基

公益组织区别于企业：无高薪激励，**使命感是骨干第一驱动力**，必须落地而非空喊口号。

1. 建立使命筛选机制（选人第一道门槛）

选拔项目负责人、核心骨干时，价值观、初心一票否决；优先选拔认同组织服务宗旨、愿意下沉一线、主动培养新人的志愿者。不优先挑选只追求荣誉、拍照曝光的人员。

2. 常态化共识共创，统一全员骨干认知

定期开展骨干研讨，梳理组织服务目标、帮扶群体需求，统一大家对公益的理解，消除山头主义、认知分歧，让所有骨干目标同向。

3. 十问自省机制（骨干定期自我检视使命感）

将原文十问转化为公益版自检清单，每季度骨干复盘使用：

①   是否真心认同组织公益宗旨，愿意长期深耕基层服务？

②   面对新项目、偏远帮扶点，是否愿意主动牵头攻坚？

③   是否保持空杯心态，主动学习公益专业知识、新服务模式？

④   项目出现难题、群众投诉，是否主动扛责，不推诿甩锅？

⑤   个人人情、小团体利益是否服从组织整体公益目标？

⑥   是否以身作则，在一线服务中践行组织公益准则？

⑦ 长期服务后是否依然保持热情，不躺平、不敷衍应付？

⑧是否常态化下沉帮扶对象、一线志愿者，不坐在线上指挥？

⑨ 是否心怀感恩，不计较个人得失，主动带队完成服务？

⑩ 是否感知行业变化，主动学习提升自身运营、服务能力？

4. 在实战硬仗淬炼使命感

单纯宣讲初心效果微弱，复杂、艰苦的帮扶项目才是试金石。主动设置攻坚任务（乡村长期帮扶、困境儿童持续助学、大型应急志愿活动），让骨干在攻坚克难中深化初心；只提拔上过一线、啃过硬骨头的骨干。

5. 荣誉+成长双重激励固化使命

搭建完整公益荣誉体系（星级骨干、攻坚先锋、年度奉献人物），向实干骨干倾斜培训、外出交流、项目牵头机会；推行骨干能上能下，长期躺平、脱离一线的骨干调整出管理岗，不让实干者寒心。

 

（三）第二维：压实责任担当，让骨干想担当、敢担当、能担当

公益组织骨干缺位最普遍问题：怕麻烦、怕担责、当老好人、远离一线。

1. 梳理骨干缺乏担当十大公益表现（对照自查）

① 不认同组织服务宗旨，消极执行项目，敷衍服务；

② 遇到群众诉求、项目难题不决策、不处理，拖延搁置；

③ 固守旧活动模式，不愿创新服务、拓展筹资渠道；

④ 掩盖项目问题，出现矛盾回避，事发后推卸责任；

⑤   面对不良言论、损害组织形象行为选择和稀泥，不制止；

⑥   无视组织规章制度，物资、财务操作随性；

⑦   不愿培养新人，不开展志愿者带教，只专注自身事务；

⑧   常年不参与一线服务，只会线上指挥，官僚化；

⑨ 对帮扶对象随意承诺，无法兑现，漠视群众需求；

⑩ 倚老卖老混资历，不愿为组织创造新服务成果。

2. 三大机制破解不敢担当困境

（1）用人导向：以担当为提拔核心标准

凡是主动承接新项目、化解复杂群众问题、主动带新人的志愿者优先提拔；长期躺平、遇事逃避的骨干调整岗位，不设“终身骨干”。

（2）公益容错兜底机制

区分无心探索失误与私利违规：为拓展服务、创新公益模式产生的合理失误予以包容；以权谋私、物资挪用、违规操作坚决追责。建立澄清机制，避免实干骨干被无端质疑，理事会主动为攻坚骨干分担工作压力。

（3）权责利闭环配套（适配公益组织）

明责：划分各项目负责人、片区骨干清晰职责，明确服务指标、志愿者培养、物资管理、宣传筹资四大硬性责任；

授权：下放项目活动策划、普通志愿者调度、小额物资调配权限，减少层层审批束缚；

利益（公益维度）：担当突出者优先获得荣誉、培训、项目主导权、媒体宣传机会，形成“多干事、多成长、多认可”导向。

 

（四）第三维：加速能力跃迁，打造源源不断的骨干梯队

公益组织不能只靠少数能人，要依靠体系批量培育能干事、会干事的骨干。

1. 包容差异化领军人才，善用特色骨干

组织不同项目负责人各有特长：擅长群众沟通、擅长资源对接、擅长活动策划、擅长财务管理，不强行统一性格；给予特色骨干充分信任与平台，同时用制度约束行为底线，通过多岗位轮岗拓宽全局视野。

2. 搭建互补型骨干班子

各级项目管理团队遵循“一超多强”结构：主负责人统筹全局，副手各有专业特长（社工服务、筹资、宣传、后勤），年龄、能力、经验互补，避免独断或内耗。

3. 实战赛马体系，批量涌现骨干

遵循“骨干是干出来的，不是选出来的”核心思路：

赛马机制：多个项目小组同步开展同类服务，以帮扶实效、志愿者留存、群众反馈作为评价标准，优秀小组负责人优先晋升；

轮岗历练：骨干跨社区、跨服务类型轮岗，既做一线帮扶，也做对外对接、活动统筹，积累综合经验；

训战结合：线上线下公益专业培训+真实项目实操结合，以项目难题倒逼骨干主动学习；

打破资历：不按服务年限提拔，重点看学习能力、攻坚潜力，给青年骨干独立牵头项目的机会。

 

四、志愿服务组织落地总原则：规避痛点、防微杜渐

1. 事前规避：把十大痛点转化为骨干准入、管理制度设计前置标准，在建章立制阶段就堵住人才断层、权责混乱、监督缺失、官僚化等漏洞；

2. 事中防微杜渐：每季度开展骨干队伍复盘，对照十大痛点自检，出现苗头性问题（骨干抱团、脱离一线、不愿带新人、权力不透明）及时调整，不等到问题扩大再整改；

3. 适配公益特性：弱化企业薪酬激励逻辑，强化使命、荣誉、成长、群众认可四大驱动力，用制度约束权力、用实战锤炼能力、用统一初心凝聚队伍，打造稳定、有活力、能持续落地公益服务的骨干队伍。

来自: 开封市志愿者协会 ;原作者: 郑东启 开封志愿者