开封【千策悦读】《卓有成效的管理者》引言

社会团体的管理者可结合材料中的核心观点，从明确方向、聚焦行动、优化管理三个维度落实有效管理，具体可参考以下思路：

一、以核心问题锚定管理方向：做“正确的事”

    材料中“什么事是必须做的？”“什么事对组织是正确的？”是管理者决策的底层逻辑，对社会团体而言需转化为具体判断标准：

   “必须做的事”：聚焦社团的核心使命（如服务成员、推动行业发展、践行公益价值等），比如行业协会的“规范行业标准”、公益社团的“解决特定社会问题”，这些是支撑社团存在的根基，需优先保障。

“对社团正确的事”：兼顾利益相关者（成员、合作伙伴、监管方、社会公众）的共同价值，例如收费项目需符合“非营利性”原则，活动策划需贴合成员真实需求，避免因短期利益（如拉赞助）损害社团公信力。

二、以关键原则推动有效行动：“正确地做事”

结合材料中的金句和做法，落实到社团管理的具体场景：

1. 聚焦优先级，拒绝“盲目忙碌”--有效管理者需“确定优先任务，严守顺序，完成后重设”。

社团常面临多任务（日常运营、大型活动、政策对接等），需按“核心使命关联度”排序：例如年度重点项目（如行业峰会）优先于零散的小型沙龙，避免被“紧急但不重要”的事务（如临时咨询）挤占核心资源。

完成阶段性任务后（如峰会结束），及时复盘并调整下阶段重点（如跟进峰会成果落地），而非机械推进清单第二项。

2. 发挥优势，绑定组织绩效--“专注于自己擅长的事，高层绩效决定组织绩效”。

   社团管理者需明确自身核心能力（如资源链接、活动策划、政策解读等），并聚焦发力：擅长链接资源的管理者可主攻企业合作，擅长内容的可深耕成员服务体系，避免因“全能幻想”分散精力。

同时需意识到：个人绩效与社团绩效直接挂钩（如管理者的资源整合能力弱，会导致活动资金不足，影响整体运营），因此需持续提升核心技能。

3. 以“实干”落地计划，兼顾细节--“管理者是实干者”，且计划落地需关注“决策、沟通、机会、会议”。

决策：基于社团实际资源（人力、资金），例如是否拓展新业务，需先评估现有团队能否支撑，而非盲目跟风。

沟通：确保信息触达全员，例如活动调整需第一时间同步成员，避免因信息差导致参与度低。

机会：捕捉外部变化中的机遇（如政策支持的领域、社会热点需求），例如乡村振兴政策下，公益社团可拓展助农项目。

会议：拒绝“闲聊式开会”，明确议题（如“季度活动预算审批”）、限定时间、形成行动清单（谁负责、何时完成），避免理事会沦为“茶话会”。

4. 管理“人”与“信息”，夯实组织基础

 人员管理：

提拔成员时，需评估能力与岗位匹配度（如从“活动执行”到“项目负责人”需具备统筹能力），若不胜任，可能是选拔时未明确标准，需通过培训或调岗解决，而非指责个人；

对持续绩效差的成员（如负责的项目长期无进展），即使有客观原因，也需调整岗位，避免占用核心资源（如重要项目负责人）。

信息管理：

社团的凝聚力依赖信息透明，管理者需主动获取关键信息（如成员反馈、行业动态），并推动共享（如定期发布“社团月报”）；

培养全员决策能力，例如让基层成员参与活动细节决策（如流程优化），既提升效率，也增强归属感。

5. 以“机会”为导向，修炼有效性 --“专注机会而非问题，变化是机会而非威胁”。

面对问题（如资金短缺），不纠结于“为什么缺”，而是寻找机会（如申请公益基金、联合企业搞联名活动）；

把变化转化为动力：例如监管政策调整时，若对社团业务有约束，可借机优化合规流程，反而提升公信力。

记住“有效是一种修炼”：通过定期复盘（如每月回顾决策效果）、学习优秀社团经验，持续提升管理能力，而非依赖“天赋”。

三、关键心态：从“我”到“我们”

   社团的核心是“共同体”，管理者需“用‘我们’思考，先倾听后发言”。决策时多征求成员意见（如规则制定前开座谈会），执行时强调团队协作（如“我们的项目”而非“我的项目”），才能凝聚共识，让管理真正服务于社团的长期发展。