开封【千策悦读】《卓有成效的管理者》有效是可以学会的：谁是管理者（P.20--24）

现代组织当中的每一位知识工作者都是“管理者”，前提是他由于担任职务或拥有知识，需要承担做出贡献的责任，从而实质性地影响所在组织取得绩效和成果的能力。

只要在位一天，对这份工作的目标，标准和贡献，他就要分则一天

我的职责就是确保他们知道应该怎么办，至于他们的实际行动，取决于当时的具体情况，只有他们自己才能做出判断。虽然责任始终有我来承担，但是决策都是由士兵临场做出来的

人人都是“管理者”

知识工作不能用数量去定义。知识工作也不能用成本去定义。知识工作只能用成果去定义。

德鲁克：我是在说“我们的市场”的时候，它到底是什么意思？P.22

郑东启：作为大师定义的管理者，就拿我们组织中的核心知识志愿者“都要做好涉及计划、组织、整合、激励和衡量”。在平时的项目活动中做出决策，以期对受助者和组织产生显著影响的绩效和成果。正如大师所言，“只要在为一天，对这份工作的目标、标准个贡献，他就要负责人一天”

做好目标管理、自我控制和临场的自我决策，让听到炮火的人做决策；即终极思维。

要考虑在什么情景下做出有效反应，这里不是听命于上司的的指令，而是依据所处环境的趋势变化，洞见其不确定性来管理自己。

整个组织的每一个人都可能随时要做出关系到组织生生死存亡的决策

适合每一位需要为了提高所在组织的绩效能力而采取行动和做出决策的知识工作者

作为社团负责人，从这些金句中锚定自身定位时，需以德鲁克的核心思想为原点——“管理者的本质是对组织绩效和成果负责”，并结合社团的“知识工作者+志愿者”属性落地实践：

一、用德鲁克的“责任观”定义自身角色

德鲁克强调“只要在位一天，就要对工作的目标、标准和贡献负责一天”，这意味着社团负责人的核心职责不是“发号施令”，而是让每个知识志愿者都成为“对结果负责的管理者”。

社团的“知识工作者”（如核心志愿者）虽非全职，但只要参与项目，就需承担“计划、组织、整合、激励、衡量”的责任，而负责人的角色是为他们明确“目标与标准”：比如一个公益活动，需提前和志愿者共识“受助者满意度”“活动影响力”等成果指标，而非仅盯着“完成了多少流程”。

正如德鲁克对“市场”的追问（“它到底是什么意思”），负责人也需持续追问社团的“核心价值”：我们的活动对受助者、对组织的真实意义是什么？以此确保所有行动不偏离本质目标。

二、用“让听到炮火的人做决策”激活组织效能

德鲁克的“知识工作者需自主决策”思想，在社团管理中体现为**“去中心化的责任分配”：

社团的每个知识志愿者（尤其是一线执行者）都是“听到炮火的人”，负责人的职责不是“控制细节”，而是“确保他们知道如何做”（金句中“我的职责就是确保他们知道应该怎么办”）。比如项目现场突发变动，志愿者可临场调整方案，负责人需承担“兜底责任”，但不干预具体决策——这正是“目标管理+自我控制”的落地：负责人定目标，志愿者自主找路径。

社团中“每个人都可能做出生死决策”，比如一场活动的安全隐患处理、资源突发短缺时的调整，此时负责人需提前建立“决策框架”（如安全优先级、资源调配原则），让志愿者在框架内自主判断，而非依赖上司指令——这是对德鲁克“依据环境趋势管理自己”的呼应。

三、用“成果导向”替代“数量/成本导向”，锚定管理有效性

德鲁克指出“知识工作只能用成果定义”，这对社团负责人的启示是：不纠结“做了多少活动”，而关注“活动产生了多少真实影响”。

比如评估志愿者的贡献，不应只看“参与了多少小时”，而看“他的决策（如优化活动流程）是否提升了受助者体验”“他的整合（如链接外部资源）是否让组织更可持续”。

同时，负责人自身需践行“终极思维”：所有管理动作（如激励、衡量）都要指向“组织绩效提升”，比如设计激励机制时，重点奖励“为社团目标带来突破性成果的人”，而非“听话的人”。

四、用“自我管理”呼应德鲁克对知识工作者的要求

德鲁克强调“知识工作者需依据环境趋势自我管理”，这要求负责人自身先成为“自我管理的标杆”：

不依赖“上级指令”（社团往往无明确上级），而是主动洞察环境变化（如政策调整、受助者需求变化），提前调整社团策略；

对自己的“贡献”保持清醒：比如是否通过制度设计让志愿者更高效？是否通过复盘让组织避免重复犯错？这些“隐性成果”才是负责人对组织的核心价值。

总结：德鲁克视角下的社团负责人——“赋能者+责任兜底者”

本质上，社团负责人是德鲁克“人人都是管理者”理念的践行者：通过明确目标、建立框架、激活个体决策，让每个知识志愿者都能对结果负责；同时自身始终锚定“组织绩效与成果”，用持续的追问（如“我们的行动到底创造了什么价值”）和兜底责任，让社团在不确定性中保持方向感。这正是对德鲁克“管理者=对组织绩效负责的知识工作者”的终极呼应。