志愿服务组织管理者的新思考：从德鲁克领导力理念中汲取智慧

在当今充满变化与挑战的时代，志愿服务组织作为社会公益力量的重要组成部分，其管理者的领导力对于组织的发展和目标的达成起着关键作用。现代管理学之父彼得·德鲁克关于有效领导力的理念，为志愿服务组织管理者提供了宝贵的思考方向。结合其提出的优秀领导者 5 层修炼，志愿服务组织管理者可从以下方面进行新思考与实践。

一、清晰战略思维：为志愿服务锚定方向

志愿服务组织虽不以盈利为目的，但同样需要清晰的战略思维来指引发展方向。卓越的志愿服务组织管理者应像战略家一样，具备双重视角。一方面，要俯瞰社会需求的全景，洞察不同领域、不同群体对志愿服务的潜在需求趋势。例如，随着老龄化社会的加剧，对关爱老年人志愿服务的需求将持续增长；在环保意识日益增强的背景下，环保类志愿服务项目也将迎来更多发展机遇。另一方面，要将宏观的社会需求目标转化为组织内团队成员的共识。

在设定志愿服务目标时，要充分考虑合理性与可行性。目标过高，超出了组织现有资源和志愿者能力的范围，会让志愿者感到压力过大，产生挫败感，从而影响参与积极性；目标过低，则无法充分发挥志愿服务的价值，难以吸引更多有能力的志愿者加入。更重要的是，要让每个志愿者在组织的愿景中找到自己的坐标，明白自己的每一次服务行动如何与整体目标紧密相连。比如，在一个关爱流浪动物的志愿服务项目中，有的志愿者负责喂养，有的负责医疗救助，有的负责宣传领养，每个岗位都能让志愿者感受到自己对改善流浪动物生存状况的重要贡献，从而激发他们持续参与的热情。这种精准的战略传达，如同为志愿服务团队安装了导航系统，使有限的资源得以高效聚焦，提高服务效果。

二、以身作则：树立志愿服务榜样力量

在志愿服务组织中，管理者的权威同样不再单纯源于职位，而是来自赢得志愿者的信赖。当管理者愿意深入志愿服务一线，与志愿者们并肩作战，理解他们在服务过程中遇到的困难并提供实质支持时，所建立的认同感将远超职位权力带来的服从。

以一次社区环保志愿服务活动为例，如果管理者只是坐在办公室安排任务，而不亲自参与垃圾清理、环保宣传等工作，志愿者们可能会觉得管理者与他们存在距离感，对任务的执行也可能缺乏积极性。相反，如果管理者拿起工具，与志愿者们一起清理街道垃圾，耐心地向居民宣传环保知识，这个看似微小的举动将极大地鼓舞团队士气。志愿者们会感受到管理者与他们同甘共苦，对管理者的专业能力和奉献精神产生敬佩，同时在情感层面产生共鸣，更加愿意听从管理者的安排，积极投入到志愿服务中。这种以身作则的领导方式，能够营造出积极向上、团结协作的志愿服务氛围。

三、决策魄力：应对志愿服务中的不确定性

志愿服务活动往往面临着诸多不确定因素，如天气变化、服务对象需求的突然改变、资源供应的中断等。团队成员最畏惧的不是这些决策风险本身，而是管理者在面对问题时朝令夕改，缺乏果断决策的能力。

优秀的志愿服务组织管理者需要在信息不完备的情况下，凭借自己的经验和对情况的判断，果断做出决策，并坚定不移地推进执行。例如，在一次户外公益演出志愿服务活动中，突然遇到暴雨天气，此时管理者需要迅速决定是继续坚持演出（如果场地和设备允许且观众安全有保障），还是暂停演出并安排观众和志愿者安全撤离。这需要管理者有勇气承担决策带来的后果，同时更需要深厚的业务功底，了解活动组织的各个环节和可能出现的问题。

更为关键的是，管理者要把握好“坚持与调整”的辩证关系。在志愿服务过程中，如果一味固执己见，不考虑实际情况的变化，可能会错失更好的服务机会或导致服务效果大打折扣；而优柔寡断则会让团队失去方向，陷入混乱。真正的领导者就像经验丰富的舵手，在志愿服务的大海中既保持航向，又能根据风浪的变化灵活调整帆位。这种平衡艺术来自丰富的实践经验，管理者需要在不断的志愿服务活动中积累经验，提高自己的决策能力。

四、同理心激励：满足志愿者多样化需求

志愿服务组织的志愿者来自不同的背景，有着不同的年龄、职业、生活经历和需求。现代激励艺术要求管理者从“一刀切”的激励方式升级为精准激励，根据志愿者的不同特点满足他们的个性化需求。

对于年轻的学生志愿者，他们可能更渴望通过志愿服务获得成长空间和成就感，管理者可以为他们提供一些具有挑战性的任务，如组织小型志愿服务活动、担任项目小组负责人等，并在他们完成任务后给予充分的肯定和表扬，让他们感受到自己的能力得到了提升和认可。对于职场人士志愿者，他们可能由于工作繁忙，参与志愿服务的时间有限，管理者可以提供更加灵活的志愿服务时间安排，如周末短期的志愿服务项目、线上志愿服务等，方便他们参与。对于一些经济条件不太宽裕的志愿者，虽然他们参与志愿服务主要是出于奉献精神，但合理的物质回报，如志愿服务期间的交通补贴、餐饮补贴等，也能让他们感受到组织对他们的关心和尊重，体现他们的价值。

卓越的志愿服务组织管理者要擅长洞察、绘制团队成员的“需求画像”，在组织目标与个人诉求间找到创造性结合点。例如，在一个关爱贫困地区儿童教育的志愿服务项目中，对于有教学经验的志愿者，可以安排他们担任授课教师，满足他们传授知识的愿望；对于擅长组织活动的志愿者，可以让他们负责策划和组织与孩子们的互动活动，实现他们组织能力的发挥。这种激励的核心在于让志愿者意识到：参与志愿服务的过程，就是自我价值实现的过程，从而更加主动、积极地投入到志愿服务中。

五、成为保护伞：为志愿者创造安全的服务环境

志愿服务组织管理者的独特价值在压力情境下尤为凸显。面对外界的不合理要求或质疑，优秀管理者不会简单地将压力转嫁给志愿者，而是基于专业判断争取更合理的方案。例如，当某个社区对志愿服务活动提出一些不合理的时间或内容要求时，管理者要与社区进行沟通协调，说明志愿者的实际情况和服务能力，争取达成双方都能接受的方案，而不是让志愿者勉强去满足不合理要求，导致服务质量下降或志愿者产生抵触情绪。

当团队在志愿服务过程中犯错时，管理者要关起门来解决问题，绝不在外人面前推卸责任。比如，在一次公益募捐活动中，由于工作人员的疏忽出现了账目记录错误，管理者要在内部及时查明原因，对相关责任人进行教育和指导，同时向外界诚恳道歉并说明整改措施，而不是指责志愿者，让志愿者在公众面前感到难堪。这种担当能够为志愿者创造安全的服务环境，让他们感受到管理者的支持和保护，从而更加放心地开展志愿服务工作。

六、领导力的最高境界：在志愿服务中成就彼此

在这个充满变化的时代，志愿服务组织管理者真正的领导力不在于掌握了多少管理技巧，而在于能否凝聚志愿者的心，带领团队克服各种困难，实现志愿服务目标。管理者要时常反思：志愿者是否清楚地知道志愿服务的目的和意义？他们是否相信管理者愿意并且能够带领他们达成目标？管理者是否真正了解并关心志愿者的成长和需求？

领导力的最高境界，是让志愿者因为信任而选择加入并持续参与，因为认同志愿服务组织的理念和目标而全力以赴。这需要管理者具备智慧，能够根据不同情况灵活运用各种管理方法和策略；更需要真心，真诚地关心志愿者的生活和成长，将志愿者视为组织发展的重要力量。在这个意义上，志愿服务组织管理者的领导力不是一门技术，而是一种修行。在成就志愿者的过程中，让他们感受到自身的价值和意义，同时也能吸引更多人加入志愿服务行列，最终成就志愿服务组织的蓬勃发展，为社会公益事业做出更大贡献。

志愿服务组织管理者应从德鲁克的优秀领导者 5 层修炼中汲取智慧，不断提升自己的领导力，以更好地引领志愿服务组织发展，为社会传递更多温暖与正能量。